COVID-19 打亂了許多人的 2020 年，對 BIOS 來說，也是如此。去年公司設定的海外發展計劃暫緩，上半年的許多案子延後執行，身為執行長的尊宇，整年都在學習與不確定性共處，試著解決從未經歷過的狀況題。
今年 3 月，原本 BIOS 團隊要協同 JL DESIGN 前往美國參與 SXSW（South by Southwest）台灣館的展務工作，什麼東西都準備齊全，卻在飛機起飛的前兩天接到文化部消息，宣布台灣團隊取消參與今年度 SXSW 展演活動，一切以防疫優先。後來美國疫情愈趨嚴重，SXSW 甚至宣佈停辦，為史上第一次。
一個案子沒有執行完成，卻無法歸責於任何一個人，這個情境別說 BIOS 沒有處理經驗，就連文化部也從未遇過。
文化部翻完過往的文獻，廠商標案做得不好、時程延宕、做到倒閉，都有可依循的處理規矩，但這次沒有誰做錯了什麼，尾款該怎麼撥、要撥幾成、如何認列和核銷，雙方都沒有經驗，只能坐下來共同協商。「遇到這種大家都沒有經驗的事情，最後還是得有人勇敢地來做決定並進行溝通，然後這種事也只可能交給我來扛。」去年說好執行長要下放更多執行和決策的權力，但今年實在太過特別，特別到多數案子的變動之大，只能尊宇一一經歷、負責拍板。
難以預測的 2020，只能拉高資源水位應戰
今年案件的本質，與合作對象溝通的訴求，都跟以往不一樣了，「以往協助大型活動找贊助品牌，會溝通今年想做到哪些突破，邀請對方一起加入、提供曝光，今年的目標，更像是要讓創作者們、金馬獎、BIOS 都能好好活下來，不會有人因此受傷。」金馬獎需要比以前更龐大的贊助資源，在簽約前，合作對象也得明白，即便樂觀想像金馬獎頒獎典禮如期舉行，依然可能有意外。雙方在難以確認未來走向的前提下簽約合作，參與夥伴的曝光、合作方式，都不是直接定案。
這種朦朧未知的狀態，幾乎出現在每一個案子裡。「在後疫情的狀態裡，你做每件事情的代價都可能變貴，需要為此提高資金的安全門檻。」比如，以往協助客戶製作周邊商品，靠著固定配合的海外工廠，早已熟悉出圖後的幾天內，廠商就能做完出貨，運送的船班或航班也很明確，但如今，海外工廠可能歇業、人力不足，就算付出較高的人力成本將貨品趕製完成，船期和航班也難以預測。這些等待的時程和人力，對公司來說都是更大的成本。
除了專案執行端的不確定性，合作廠商也難一口咬定策略的執行日期，隨時可能修改。無法如以往靠著哪天產品要上市、新店要開幕，往前回推專案時程，各種專案都被迫具備滾動式修正的彈性。
這連帶影響尊宇經營公司的想法，「以前會避免讓公司的服務行為變得複雜，但在這個混亂的狀態裡，高度彈性反而是更能適應環境的方式。」
管理很困難，卻是產業擴大發展之必要
今年尊宇獲得了經理人月刊頒發的百大 MVP 經理人肯定，他卻坦白的說，「管理真的好困難。」BIOS 的創業歷程充滿變化，產業間幾乎找不到前例可循，摸著石子過河才是他習慣的姿態。疫情衝擊之下，反而彰顯 BIOS 習慣改變、保持彈性的優勢，但又好似與管理的本質背道而馳。
他曾以管理為題請教過詹宏志先生。詹先生開示，管理就是訂出遊戲規則，訂好之後不斷修改、調整，修到公司再也不需要老闆出手管理的狀態。這種按照規則、提高執行效率和品質的做法，尊宇還在努力學習中，「這也是產業擴大發展的必經之路。」
以往設計師工作室的規模約 3 到 5 人，每個人肩負多種角色，但隨著文創產業愈來愈被重視，陸續出現如台灣文博會、台灣設計展、台灣燈會等大型的文創案件，吸引更多的人力與資源投入，設計工作室的規模也隨之壯大。
在這個組織與案件的規模都逐漸擴大的過程，產業出現更細緻的分工，如 BIOS 協助創作者聚焦創作，行政、業務、媒體關係由專人處理，或是設計工作室壯大到足以容納專案 PM 的新角色，但無論哪一種模式，都會遇到「管理問題」，該怎麼管理更大的團隊？「這些學習絕對是好事，代表產業被看見，才能長出較大的公司，整合更多資源做不一樣的事。」
不像將滿 10 年的公司，有趣的案子就想參加
談起明年的規劃，尊宇說，「可預期明年初國外疫情尚未好轉，必須先放棄海外市場，做更多台灣廠商、公部門的案子。」但 2020 整年的狀態是否成為常態？現在預想的計劃是暫時性的替代方案，還是根本性的策略轉變？他始終無法肯定。「也許明年疫苗問世，我們對海外市場又有不同的想像，現在的想法又會變成權宜之計。」總之，前方未明、且戰且走。
另外，他計劃 BIOS 明年擴大扮演「資源整合者」的角色。這幾年來他遇過太多創作者提出有意思的計劃，接著就會提到「錢不夠」，「這個產業除了需要才華，還要有資源挹注，才能讓有趣的東西被實現。」但據他的觀察，藝文圈缺乏與資本界的溝通橋樑，「或是壓根沒有想到這是最重要的事情。」
為了解決大多數創作者把錢、業務、預算排在後面順位的現狀，BIOS 打算一開始就介入幫忙，更廣泛的認識這些創作者，協助他們找資金，讓案子更有效的被落實。「這就像是詹宏志早期幫電影圈找拍片資源一樣，」和經紀業務不同，不是從創作者的職業生涯出發塑造品牌形象，而是協助兜資源，把每一個分開看起來不會成型的事情，巧妙的組合起來、得以實現。
說實話，無論在哪個產業，找錢、找資源肯定是撿了「最硬的柿子」吃，尊宇為什麼有信心能做成？
「或許執行起來會覺得有點困難？但我還是相對樂觀的人，覺得值得一試。」聽起來浪漫又感性，但他掂量著，在不同領域、產業、工作項目之間，存在著極大的資訊落差。如果一個東西夠好，他扮演著弭平資訊落差的角色，把訊息有效傳遞給對的人，理論上就能找到願意買單的對象。
他承認，這其實是有點超越理性的賭博：當有一天，品牌或廠商希望尋求創作者，找了所有資料都遇見 BIOS，最後乾脆接受 BIOS 的做事方式、贊助提議、專案報價，給予創作者足夠的資源挹注，堆疊出更厲害的專案成果，成為產業的正向循環。
「我參與更多案子，更多人會碰到我，更多人因此省了些事，之後就願意更常碰到我。客戶可以更快知道哪些設計師能做什麼，或是該贊助什麼案子，總之，找我們比較輕鬆。」這也是為什麼，2021 年 BIOS 會更積極參與想跟文創產業發生關係的專案，與不同領域跨界的對象合作。
明年 BIOS 將滿 10 周年，但尊宇認為，BIOS 仍然不像一個 10 年公司的工作模式。比如說，公司今年才建立人資系統，嘗試建構一些營運的規範，但除此之外，工作的主體一直沒有明確的邊界，秉持著「有趣就想參加」的邏輯在承接案件，「但把有趣當成規則，就顯得沒什麼規則。」
多年以前，沒有人想過時裝設計可以助攻速食業者，設計師可以介入三金典禮。沒想過的跨界是更有趣的開端，「我們要做更多這種跨界嘗試，把設計人丟去電影的世界，或是把創作者丟進大型展覽、表演藝術的世界。」但要說哪種案子絕對不做，哪種案子非做不可，尊宇說自己不會設限，只有評估起來有機會，就會想要嘗試。
「願意參加這個公司的人，包含員工和投資人都滿需要勇氣，因為它有點違反台灣常見的公司運作邏輯。」尊宇想對這些夥伴說一聲「謝謝」，雖然聽起來很一般，「但我想不到比這個更好的詞了。」